面对以上的数据，需要销售经理针对下一个年度的费用分配及投入方案进行调整，从而实现在合理的费用情况下实现拉动销量的增长，怎么投入费用更合理，让我们来梳理一下3个市场的基本情况。

综合来看A市场是一个市场竞争相当平稳的导入期的市场，B市场是一个相当成熟市场，C市场是一个市场薄弱，刚刚进入的市场。费用的分配方案也是3地的费用分配方案直接关系到能否实现销量的增长和费用的有效控制。如何合理分配把费用投入到A.B.C.中的哪一个呢？

首先，评估费用的使用效率。从上年度的费用比来看，B市场的费用为10%费用最低，低于平均费比，说明B市场的促销费用使用率最高，而A市场的费用投入12%是整个区域的费用的平均水平，C市场的费用投入时18%，大大高出区域的其平均水平，说明C市场的费用使用效率低，从费用的的使用效率的角度来评估，三个的市场的优劣次序为B＞A＞C.

其次，针对三个市场的发展潜力进行评估，单从市场容量来看发展的潜力当然是B市场最大，但还应考量竞品的的销售态势和整体市场公司产品的铺货率等因素，铺货率低的市场的发展潜力就大，反之亦然。那么这3个城市的整体发展潜力的次序为A＞C＞B

    再次，针对三个市场的市场增长成本进行评估。增长的成本主要是的考量是看预计的增长所要付出的销售费用代价，前期费用的使用效率也是考量基本因素，但也要考虑到各个市场费用的具体组成，市场费用分为进入的基础费用和竞争的对抗性费用，在完全竞争的市场中，后者往往比前者大很多倍，往往会遭成大量的销售费用资源消耗，在投入时需要谨慎。由此几个方面权衡可确定市场投入成本的优劣次序为:A＞B＞C.

 那么销售经理在究竟该把有限的费用投给谁呢？首先我们要明白公司对销售经理的考核基础是固定费用比率前提下的销量增长，最佳的方案把费用投入到发展潜力大和费用使用率高的地区，那么三者权衡则费用的使用趋向为A＞B＞C.

    那是不是这样得分析就堪称完美了呢，我认为在现实的市场操作中还有一个极为关键的因素需要考虑，那就是经销商的执行配合能力，一个成功的销售案例，往往是政策的执行，要占成功因素的70%。无论我们有多么好的筹划，都要落实到具体的行动上去，所以，经销商配合执行能力是活动制定的前提。

各地区市场环境差距很大，在某个城销售火爆的产品，换了个地方就无人问津，如果不结合当地的实际情况，将别人的成功经验完全拿来复制使用，不客气的说是愚蠢的，近年来，有的的罐头厂家以的高密度的广告投入砸向市场，的确赚的盆满钵满，但简单的复制这种模式，我们就能获得成功吗，未必，做产品也罢，做市场也罢，且不可不理智，情绪化，有时运气的确像一个摸不到的手，但如果不扎扎实实去做好销售市场的基本功，去盲目的拼搏，可能意味着更大的风险，因为市场无论对经销商或厂家来说都充满风险的战场，成功需要激情，更需要坚忍不拔。